从刚加入公司时只有6条产线发展到海内外5大基地；从用别人的配方，到自主研发、自有品牌；付经理表示自己来公司12年，产品迭代、新基地布局与投产，全程见证。谈到最困难的时刻，他笑着说：那就多了。

由生产转入供应链管理，付声海和公司一起经历行业周期与多次洗牌，始终不变的是对卓越与创新的不断追求。

学员信息：付声海 祥邦科技供应链经理

司龄：12年

优势能力：文化认同、财务敏感、创新变革

◎ 简单介绍一下您在祥邦的职业经历吧

付：我在前司是负责生产的，管理幅度在800人左右。来祥邦经过曹董亲自面试，当时感受最深也是决定加入的一点，就是曹董对新能源赛道光明前景的巨大信心，入职时定岗生产副经理。2012年下半年，因为“双反”影响，整个行业急转直下，为了生存我们公司也对各部门进行了人员结构优化，也就在那个时候我转岗到了供应链。

因为有前司制造业的经验，我对生产、对工厂运营模式比较熟悉，给我在祥邦这十来年的供应链管理工作带来了很大好处。虽然行业不同、部门不同，但工厂规范的生产流程和管理重点是一致的。开展重点工作和解决问题的思路会比较清晰。

◎ 是什么动力让您选择一直留下来呢？

付：一是对新能源行业的看好。这是人类改变生存环境的要求，更是国家战略发展的方向，趋势是不可逆的。我国的光伏技术在世界上居于领先和主导地位。二是看到老板的决心。大家都知道光伏行业经历了几起几落，曹董的眼光很有前瞻性，而且最困难的几次也没有放弃，非常欣赏董事长的决心和魄力。再有就是公司文化，结果导向，比较务实，大家在一起工作，解决问题的第一原则一直没变。

“上下同欲，才能同舟共济。十几年来我结识了很多优秀的员工，也见证了公司的成长壮大。”

◎ 您的职场高光时刻？

付：哈哈不能算高光时刻，讲一个我自己觉得比较有成就感的项目：包材降本。

比较在行的供应链管理人员都知道，公司降本非常重要的一环是设计，商务谈判到一定程度后，采购降本的空间是有限的。这个时候我们通过与设计部门通力协作，经过不断创新与反复实验，颠覆了之前固有的结构设计，极大减少了包材生产用料。此外，不断引入新的供应商，实现充分竞争，严控生产消耗品，并实现了循环利用。从2022年立项到2023年底，包材降本目标实现了高标准达成。

当然这里面离不开高层的决心以及各个部门同事的通力配合。比如消耗品的控制，对生产管理提出了更高的要求；新包材的导入需要销售同事在客户端进行沟通工作等等。

◎ 来训练营最大的收获是什么？

付：一个是对战略的认知。过去我觉得战略是基于现在的条件和资源对未来的一种规划，通过在营学习和与IDP导师的交流，认识到战略实际上是用未来的视角规划我们现在的工作。

举一个小的例子。以前我们原料来料后就一直等结果出来再通知大家。这样按流程来说是没错的。为了减少测试结果临时通知对产品可能造成的重要影响，现在我们会提前预警，预判检验结果可能对生产产生什么影响，对产线的影响是多大，从而推动相关部门抓紧推进检测工作，协调优先级，并与相关部门协商寻找替代方案和应急预案。

这个观念的转变对我及团队工作影响很大，特定情况下，用战略的眼光采取逆向思维开展工作，跨前一步提前介入，取得的成效可能是巨大的。

二是管理方式的改变。管理是一门很难的艺术，不是说给你一个职位你就干得了事情。

我的前司是以强势管理闻名的。现阶段员工群体不同了，在管理上我更倾向于在规则允许的情况下，做得更人性化一些。

首先，从一开始就要树立团队的共同目标，让大家理解行业、理解公司，在高度激烈的竞争环境中要想取得突围，肯定要付出比以前更大的努力。其次，要为员工提供职业发展规划和上升路径，解决他们工作和生活中切实存在的问题，不能只要工作结果而没有考虑员工的想法。当然还有一点非常重要，那就是对待同事要真诚，实事求是，打造能高效协同的开放包容、数据驱动、结果导向的团队。

 

“做管理需要考虑得更多，不光要看业绩，团队稳定性、组织的持续创新能力也很重要；需要不断学习，同时不定期组织脑力风暴等方式带领团队探讨新的理念新的思路。”

我的2024书单：

1、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》刘宝红

2、《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》彼得·圣吉

3、《传习录》王阳明